Wieselflink oder lahm wie eine Ente?

Kulturentwicklung: Wie Energieversorger schneller zu Entscheidungen kommen

Viele Unternehmen in- und außerhalb der Energiewirtschaft setzen beim Wettstreit um Marktanteile auf Schnelligkeit und Kundenorientierung. Heute reicht es jedoch schon längst nicht mehr, eine „Innovation“ auf den Markt zu bringen, die Ingenieure und Produktentwickler im allseits bekannten „stillen Kämmerlein“ über Jahre hinweg zur Perfektion getüftelt haben. Immer häufiger werden deshalb agil arbeitende, interdisziplinäre und kundenorientierte Projektteams aufgesetzt.

Agile Teams und klassisch-hierarchische Strukturen verkörpern Arbeitskulturen wie sie unterschiedlicher nicht sein können: Reibungen, Missverständnisse bis hin zu Abstoßungsreaktionen („agil passt nicht zu uns!“) sind die Folge. Dieses Spannungsfeld erfordert gezielte Kulturarbeit, die das Aufgeben von tief verankerten Gewohnheiten und die Möglichkeiten zur Anpassung und zum Lernen neuer Routinen in den Vordergrund rückt.

Besonders prägnant sind Kulturveränderungen zu spüren, wenn Entscheidungsprozesse auf den Kopf gestellt werden. Die deutsche Energiewirtschaft ist geprägt durch eine Vielzahl an kleinen, mittleren und großen Versorgern – die meisten davon Stadtwerke. Nicht selten weht ein gewisser Geist von „Behördentum“ über die Flure dieser Unternehmen. Traditionell sind sie streng hierarchisch organisiert. In der klassischen Pyramidenorganisation wird eine Vielzahl an wichtigen und unwichtigen Entscheidungen an der Spitze getroffen – oder zumindest von der jeweils nächst höheren Führungsebne.

Dazu müssen permanent Informationen zu einem Sachverhalt zunächst nach oben gereicht und anschließend die getroffene Entscheidung wieder nach unten kommuniziert werden. Das ist nicht nur zeitaufwendig, oft gehen dabei auch in Stiller-Post-Manier wichtige Details verloren. Hinzu kommt, dass Führungskräfte oft vom Tagesgeschäft und operativen Aufgaben weiter entfernt sind als ihre Mitarbeiter/innen und deshalb gar nicht unbedingt besser entscheiden können, was die beste Herangehensweise an ein Problem ist.

Einige progressive Energieversorger beginnen bereits damit, Hierarchieebenen zu streichen und Entscheidungsbefugnisse zu dezentralisieren. Dadurch fallen zeitraubende Abstimmungsprozesse weg, die Belastung von Führungskräften sinkt und die Motivation der Mitarbeiter/innen steigt durch die neu gewonnenen Gestaltungsmöglichkeiten.

Allerdings erfordert dieser Schritt mehr als nur das Unternehmensorganigramm und einen roten Stift, mit dem im agilen Wahn Hierarchieebenen gestrichen werden. Die Entscheidungsfindung ist ein komplexer sozialer Prozess, der auf erlernten Verhaltensweisen und Erwartungen fußt. Das betrifft Fragen wie: Von wem wird erwartet, dass er oder sie Entscheidungen trifft? Wer muss dazu einbezogen werden? Wer darf keine Entscheidungen treffen?

Für die Umverteilung von Entscheidungsgewalt müssen also bestehende Werte, Gewohnheiten und eventuell auch Menschenbilder reflektiert werden. Das Ziel dabei ist, sich nach und nach einer neuen Unternehmensidentität zuzuwenden und Sätze des allgemeinen Sprachgebrauchs wie „Das müssen erstmal die da oben entscheiden“ auszutauschen gegen: „Wir haben so entschieden, weil…“.

Die Menschenbilder, kulturellen Werte und Verhaltensweisen in einer Organisation bewusst zu machen ist der Beginn eines permanenten Lernprozesses, der es ermöglicht, Entscheidungsbefugnisse neu zu verteilen und ein schlagkräftiges, reaktionsschnelles und anpassungsfähiges Unternehmen zu formen. Ein Praxisbeispiel ist das Allgäuer Überlandwerk, welches B E T auf seinem Weg zur agilen Organisation begleitet.

Lesen Sie dazu einen Beitrag in der ZFK > PDF-Download

Ihr Sebastian Seier

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