Strategische Ausrichtung für Energieversorger

Erfolgreiche Strategieprozesse im energiewirtschaftlichen Umfeld


Das B E T-Strategiemodell bietet Energieversorgern und Netzbetreibern ein hilfreiches Werkzeug für eine ganzheitliche Strategieentwicklung. Ausgehend von verschiedenen Umwelteinflüssen analysieren wir mit Ihnen die zentralen strategischen Herausforderungen für Ihr Unternehmen. Anhand des Strategiemodells identifizieren Sie mit B E T Schwerpunktthemen für Ihre neue Unternehmensstrategie. 

B E T entwickelt mit Ihnen ein passendes Strategieprojekt und begleitet Sie fachlich und methodisch auf dem Weg zur neuen Strategie. Welche Herausforderungen kommen auf Sie in den nächsten Jahren zu? Welche strategischen Leitfragen gilt es zu beantworten?


Politik & Regulierung Technologie Makroökonomie Ökologie Sicherheit Kunden Gesellschaft Wettbewerber Gesellschafter Partner & Dienstleister Struktur & Prozesse Geschäftsmodelle & Produkte Investition & Finanzierung Personal & Kultur Technik & IT

Politik & Regulierung

Das Geschäftsmodell der Energieversorger ist auch in Zukunft in hohem Maße von politischer Regulierung abhängig. Mit zunehmender Dynamik der Energiewende, steigt auch der Einfluss von Politik und Regulierung weiter. Durch die Globalisierung hat auch die internationale Politik Auswirkungen auf die Energiewirtschaft.

Technologie

Die Digitalisierung und technologische Innovationen bei Energieerzeugung, -verteilung, -speicherung und -verbrauch sowie in der Mobilität eröffnen stetig neue Geschäftschancen und Herausforderungen für Versorger. Datenbasierte Verfahren und Geschäftsmodelle rücken in den Fokus.

Makroökonomie

Die Zeiten hoher Wachstumszahlen sind in den Industrieländern weltweit vorbei. Um auch bei stagnierenden oder rückläufigen Bevölkerungszahlen ein nachhaltiges moderates Wachstum sichern zu können, müssen Fachkräfte gewonnen werden. Wirtschafts- und Finanzkrisen können jederzeit auftreten.

Ökologie

Das Ziel der Begrenzung der Erderwärmung auf unter 2°C prägt in den nächsten Jahrzehnten die Energiewirtschaft. Durch den CO2-Preis steigen die Kosten für konventionelle Energieträger. Neben dem Klimaschutz gewinnen Natur- und Artenschutz in der Stadt und auf dem Land weiter an Bedeutung.

Sicherheit

Als Betreiber kritischer Infrastruktur kommt Energieversorgern eine zentrale gesellschaftliche Aufgabe zu. Die Versorgung muss gerade während Notsituation wie Naturkatastrophen, Pandemien und Terroranschlägen aufrecht erhalten werden. Auch die Datensicherheit und Schutz vor Cyber-Attacken muss zu jeder Zeit gewährleistet sein.

Kunden

Es gibt nicht mehr „den“ Kunden: Unterschiedliche Kundengruppen haben verschiedene Präferenzen für Produkte und Service. Während immer mehr Kund*innen digital bedient werden wollen, schätzen andere nach wie vor den „analogen“ Kontakt.

Gesellschaft

Die Gesellschaft der nächsten Jahrzehnte wird v. a. von der Digitalisierung, der Alterung, zunehmenden Individualisierung und Mobilität der Menschen sowie einem neuen Verständnis von Arbeit geprägt. Die Urbanisierung setzt sich fort.

Wettbewerber

Die Liberalisierung und technische Innovationen führen zu höherem Wettbewerb in der Energiewirtschaft. Auch Quereinsteiger, z. B. aus der Digital-, Telekommunikations- und Automobilbranche, machen den etablierten Akteuren zunehmend Konkurrenz.

Gesellschafter

Städte und Gemeinden wandeln sich zunehmend in „Smart Cities“ und müssen gleichzeitig einen Beitrag zum Klimaschutz leisten. Während boomende Städte über solide Einnahmen verfügen, spannt sich die Haushaltssituation in schrumpfenden Kommunen an.

Partner & Dienstleister

Wissen wird zum zentralen Kapital. Netzwerke mit Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie qualitativ hochwertigen Dienstleistern sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Für Versorger stellt sich kontinuierlich die Frage nach den eigenen strategischen Kernkompetenzen („Make-or-buy“).

Struktur & Prozesse

  • Welche Eigenleistungstiefe streben Sie an?
  • Wie soll Ihre Organisationsstruktur aussehen?
  • Wie können die Prozesse verbessert und effizienter gestaltet werden?

Geschäftsmodelle & Produkte

  • Wie können Produkte im Bestandsgeschäft weiterentwickelt werden?
  • Welche neuen Geschäftsfelder sollen erschlossen werden?
  • Welche Preisstrategie wird verfolgt?

Investition & Finanzierung

  • In welche Geschäftsfelder und Querschnittsfunktionen wird in den kommenden Jahren am meisten investiert?
  • Welche Finanzierungsstruktur streben Sie an?
  • Welche Gewinnerwartung haben Sie für die nächsten Jahre?

Personal & Kultur

  • Welches sind Ihre Kernkompetenzen?
  • Welche Personalausstattung ist erforderlich?
  • Wie kann die Arbeitgeberattraktivität gestärkt werden?
  • Wie soll die Unternehmenskultur weiterentwickelt werden?

Technik & IT

  • Wie gelingt die Digitalisierung des Unternehmens (Prozesse, Daten, Kundenschnittstelle, Geschäftsmodelle)?
  • Wie kann die IT-Landschaft konsolidiert und ggf. flexibilisiert werden?


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Strategieentwicklung mit modularem Beratungsbaukasten

Beteiligungsgrad

Mitarbeiter*innen
… gemeinsam mit allen Mitarbeiter*innen und Führungskräften im Unternehmen.


Führungskräfte

… gemeinsam mit allen Führungskräften im Unternehmen.


Oberste Führungsebene

… gemeinsam mit der Geschäfts-führung und Bereichsleitung.


Aufsichtsrat

… gemeinsam mit der Geschäftsführung und dem Aufsichtsrat.


„Schreibtischstrategie“

B E T entwickelt mit punktueller Abstimmung mit dem Auftraggeber eine Unternehmensstrategie

Analysetiefe

Hoch

Strategieentwicklung mit 360°-Analyse. B E T führt eine grundlegende Bestandsaufnahme durch (z. B. unternehmerische Kennzahlen, Demografie, Wettbewerb etc. )


Mittel

Gezielte Analysen für ausgesuchte Bereiche, in denen die Unternehmensvertreter am meisten Handlungsbedarf sehen.


Gering

Keine Voranalysen. Die Strategieentwicklung baut auf Thesen und Wissen der Führungskräfte und Mitarbeiter*innen auf.

Entwicklungsrichtung

Deduktiv

B E T entwickelt mit Ihnen zunächst eine über-geordnete Vision für Ihr Unternehmen. Dann werden Ziele und Maßnahmen abgeleitet.


Deduktiv und induktiv

Die Strategieentwicklung beginnt mit den Unternehmenszielen. 

Davon werden konkrete Maßnahmen und eine Vision abgeleitet.


Induktiv

Zunächst werden konkrete Maßnahmen gesammelt. 

Darauf aufbauend werden Ziele und bei Bedarf eine Unternehmensvision entwickelt.

Rolle B E T

B E T als Fahrer

B E T konzipiert und steuert die Strategieentwicklung für den Kunden.


B E T als Beifahrer

B E T konzipiert mit dem Kunden die Strategieentwicklung, der Kunde steuert das Projekt. B E T übernimmt vom Kunden zugeteilte Aufgaben.


B E T als Sparring

Der Kunde konzipiert und steuert die Strategieentwicklung selbstständig. B E T berät und unterstützt bei Bedarf.


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Beispiel für einen Strategieprozess

Analyse

- B E T analysiert zentrale Unternehmenskennzahlen, z. B. aus Vertrieb und Netz

- Benchmarking der Ergebnisse mit anderen Versorgern

Ziele Workshop

- Vorstellung der Analyseergebnisse Input zu aktuellen Entwicklungen und Megatrends in Energiewirtschaft und Gesellschaft 

- Ableitung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken für Ihr Unternehmen 

- Ableitung von Vision, Werten und Handlungsfeldern

Maßnahmenworkshop

- Definition von konkreten Zielen für die identifizierten Handlungsfelder

- Sammlung von notwendigen Maßnahmen zur Erreichung der Ziele und Ausarbeitung der Maßnahmen

- Entwicklung eines Strategiecontrolling-Konzepts

Mitarbeiterinformation

- Aufbereitung der Ergebnisse zu einer Strategiepräsentation

- Gestaltung einer interaktiven Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter*innen zur Strategie


Tim Ronkartz
Leiter Kompetenzteam
Unternehmensentwicklung

tim.ronkartz.at.bet-energie.de
+49 241 47062-465

Profilseite

 

 

Sebastian Seier 
Berater

Sebastian.seier.at.bet-energie.de
+49 241 47062-463


Werkzeugkasten

Ausgewählte Tools und Methoden

Vorbereiten und Analysieren

  • Erstellung von SWOT-Analysen
  • Markt-, Kunden-, Partner- und Wettbewerbsanalyse
  • Analyse und Vorstellung der zukünftigen Versorgungsaufgabe
  • Analyse und Benchmark von vertrieblichen, kaufmännischen, technischen, regulatorischen Kennzahlen
  • Vertriebsanalyse: Produkt, Preis, Vermarktung
  • Erfassung und Analyse der IT-Landschaft
  • Analyse & Benchmark der Altersstruktur der Belegschaft
  • Analyse & Benchmark von Organisationsstrukturen, Aufgaben und Prozessen (AKKU+)
  • Mitarbeiterbefragung zu Kultur, Verbesserungsvorschlägen und Zufriedenheit
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Startegieentwicklung

  • Konzeptionierung und Durchführung von interaktiven Workshops zur Strategieerarbeitung
  • Impulse zu Megatrends, Zukunftsbildern und aktuellen Entwicklungen der Energiewirtschaft
  • Nutzung von Use-Cases
  • Leitfragen zur Entwicklung von Vision, Mission und Leitbild
  • Templates und Logiken zur Erarbeitung von Handlungsfeldern, Zielen und Maßnahmen
  • Koordinierung der Erarbeitung von bereichsspezifischen Strategien
  • Einbeziehung der Gesellschafter und/oder der Belegschaft
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Umsetzung

  • Aufsetzen eines professionellen Programmmanagements im Unternehmen
  • Entwicklung eines Review-Prozesses zur Nachverfolgung des Umsetzungsstandes
  • Moderation regelmäßiger Strategie-Review-Workshops
  • Fachliche Unterstützung bei der Maßnahmenumsetzung
  • Change-Management
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