Die Energiebranche ist verschiedensten Einflussfaktoren ausgesetzt, die ein dynamisches Marktumfeld erzeugen, Veränderungen im Kundenverhalten hervorrufen und neue innovative Wege für Energieversorger eröffnen. Mit dem Gesetz zum Neustart der Digitalisierung der Energiewende (GNDEW) werden bspw. Verbrauchsdaten noch greifbarer als je zuvor. Durch das Gebäudeenergiegesetz (GEG) und die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) wird der Kundenfokus auf den Einsatz energieeffizienter Technologien verlagert. Kunden entwickeln sich damit zu bewussteren Verbrauchern bis hin zu Prosumern, die – je nach Wohnsituation – den höchsten Grad an Autarkie anstreben.
Zu dieser Vision gehören entsprechende Bausteine wie eine Wärmepumpe, ein Energiespeicher oder eine Photovoltaik-Anlage. Bestenfalls versorgt die eingespeiste Energie auch das Elektro-Auto. Dieses Bild ist kein visionäres Konstrukt, es ist aktuell schon gelebte Praxis.
Das Commodity-Geschäft als bekanntes Terrain mit entsprechend vorliegender IT-Infrastruktur und klaren Prozessen spielt nach wie vor die Hauptrolle. Daneben gewinnt das EDL-Geschäft zunehmend an Bedeutung. Hier geht es im Kern um die Installation und den Betrieb von Hardware-Produkten, was eine neue Organisationsstruktur und vor allem eine klare strategische Zielsetzung erfordert. Bei allen Herausforderungen, denen sich Energievertriebe in der aktuellen Zeit stellen müssen, wird das Thema EDL daher meist nur am Rande betrachtet und nicht ausreichend forciert.
Demgegenüber verzeichnen Marktteilnehmer mit disruptiver DNA wie Enpal, Octopus Energy oder 1KOMMA5° aktuell exorbitante Wachstumsraten und jagen den traditionellen Energieunternehmen sukzessive Marktanteile ab.
Dabei hätten die verwurzelten EVU einen entscheidenden Marktvorteil, der heute von den meisten EVU ungenutzt bleibt: die bestehende Kundenbeziehung - basierend auf Sicherheit und Vertrauen durch regionale Stärke. Nun gilt es, die vorhandenen Potentiale gezielt zu identifizieren und darauf aufbauend eine erfolgreiche neue Geschäftssäule zu etablieren: den Vertrieb von Energielösungen.
BET hat dabei einen groben 3-stufigen Plan entwickelt, um ein solches Geschäftsfeld marktgerecht zu entwickeln und die Überführung in die Linie nachhaltig sicherzustellen:
1. Entwicklung einer ganzheitlichen EDL-Strategie:
Die EDL-Strategie sollte aus der bestehenden Unternehmens- und Vertriebsstrategie abgeleitet werden. Dabei ist es essenziell, die organisationsweit vorhandenen Daten für eine 360 Grad-Kundensicht smart aufzubereiten, um gezielt eine Potenzialanalyse inkl. Markt-/Umfeldanalyse aufbauen zu können. Denn der Kunde beginnt seine Reise mit der Frage, wie er am besten heizt, sein Auto lädt und selbst grünen Strom erzeugt. Die Frage nach dem Lieferanten für den zusätzlichen Strombedarf steht daher nicht an erster Stelle – zukünftig noch viel weniger. In Form von dynamischen Tarifen könnte ein EVU aber das perfekte Add-on für Energielösungen anbieten.
2. Operationalisierung der EDL-Strategie:
Eine konkrete Operationalisierung baut mitunter auf der Frage auf, welche Wertschöpfungstiefe ein EVU sicherstellen möchte: interne Organisation, Zukauf einer White-Label- oder Hybrid-Lösung. Eine initiale Kooperation mit einem Dienstleister kann dabei den Markteinstieg in kürzester Zeit ermöglichen. Daneben ist derzeit häufiger zu beobachten, dass EVU Handwerksbetriebe zukaufen und damit ihre Wertschöpfungstiefe nachhaltig sichern. Die Entscheidung des „Make or Buy“ ist somit ausschlaggebend für die weitere Entwicklung.
Die richtige Strategie ist der Weg in eine erfolgreiche Zukunft, in der Commodity perspektivisch das „Beiprodukt“ der Energielösung ist.
Aus „Commodity + X“ wird „X + Commodity“!
3. Implementierung in die Linie:
Zumeist scheiterten interne EDL-Initiativen bei EVU daran, dass sie als „Projekt“ betitelt und nicht in die Organisationsstruktur integriert werden, was den nachhaltigen Erfolg erst möglich macht. Die Identifikation und die Akzeptanz können dadurch gefördert werden, dass strategische Ansätze greifbar gemacht, Quick Wins erzielt und Erfolge sichtbar gemacht werden. So kann jeder Mitarbeiter eine Verknüpfung zum operativen Geschäft herstellen und entsprechende Synergiepotenziale erkennen. Darüber hinaus muss eine vollumfängliche Systemintegration in die bestehende IT-Landschaft gewährleistet werden.
Die Integration stellt in gewisser Weise einen Change Prozes dar, der entsprechend begleitet werden muss. Ein kontinuierliches Monitoring kann dabei helfen, die Entwicklung transparent darzustellen und die Identifikation nachhaltig zu erhöhen.
Fazit:
Die intensive Forcierung und Integration des Geschäftsfelds Energielösungen ist der erste Schritt in Richtung der Vision 2030 und bildet die Grundlage für die Energiewelt von morgen, in der Kunden als „Flexumer“ aktive Teilnehmer am Energiesystem sind und Versorger zu Energiemanagern werden.
