BET Beratung für die Energiewirtschaft

Strategisches Controlling,
Ziele der Energieversorger steuern

Die deutsche Energiebranche durchlebt aktuell einen Wandel, wobei die Dynamik in den nächsten Jahren tendenziell weiter stark zunehmen wird. Auf der einen Seite stehen viele Energieversorger vor erheblichen Investitionen, um die Energiewende regional voranzutreiben, und auf der anderen Seite gilt es, die Herausforderungen im Bestandsgeschäft zu meistern. So sind die Ergebnisbeiträge traditioneller Geschäftsbereiche von Energieversorgern lange nicht mehr so stabil wie noch vor einigen Jahren. -Beispielsweise lassen sinkende EK-Verzinsungen in den regulierten Netzsparten oder hoher Wettbewerbsdruck im Vertrieb die Margen abschmelzen. Dies führt dazu, dass Energieversorger vor den Fragen stehen:

  • „Wie sollte ich diesem herausfordernden Umfeld begegnen?“
  • „Welchen Handlungsbedarf habe ich unmittelbar oder mittel- bis langfristig?“
  • „Und welche strategischen Ziele und Meilensteile sind hiermit verbunden?“

Die Rolle des Controllings sollte es sein, diesen Strategieprozess im Unternehmen zu begleiten, indem Veränderungen in den Werttreibern quantifiziert und die entsprechenden Rückwirkungen auf das mittel- bis langfristige Unternehmensergebnis aufgezeigt werden. Das strategische Controlling sollte hierfür geeignete Instrumente und Steuerungskonzepte vorhalten bzw. implementieren.

Geeignete Konzepte in der strategischen Unternehmenssteuerung

Das EINE richtige Konzept, welches sich auf sämtliche Marktteilnehmer replizieren lässt, existiert nicht. Ein geeignetes Konzept zur Unternehmenssteuerung ist immer unternehmensindividuell zu bestimmen und auf Spezifika sowie strategische Ausrichtungen anzupassen. Grundsätzlich lassen sich in der Theorie aber zwei sehr übergeordnete Konzepte unterscheiden: das eine ist wertorientiert und das andere werteorientiert.

Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Das Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung, auch bekannt als Shareholder-Value-Ansatz, verfolgt primär das Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern und zu maximieren. Der Fokus dieser Unternehmensführungsphilosophie liegt folglich auf den Interessen der Anteilseigner (Shareholder).

Dieses Steuerungskonzept zahlt indirekt jedoch ebenso auf die Interessen weiterer Stakeholder ein. Schaffen es Energieversorger zum Beispiel, das im Unternehmen gebundene Kapital effizient einzusetzen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, so ist nicht nur das primäre Interesse von Anteilseignern gewahrt, sondern auch das breitere öffentliche Interesse kann davon profitieren, wenn neue Arbeitsplätze geschaffen, vermehrt Investitionen in erneuerbare Energien getätigt oder auch Ausschüttungen an kommunale Haushalte gesteigert werden können.

Werteorientierte Unternehmenssteuerung

Das zweite übergeordnete Konzept bedient sich der werteorientierten Unternehmenssteuerung, auch bekannt als Stakeholder-Value-Ansatz. Hierbei werden alle an einer Unternehmung beteiligten Interessengruppen berücksichtigt, neben den Anteilseignern folglich auch Mitarbeiter*innen, Kunden, die Gesellschaft oder auch der Staat. Durch einen Interessensausgleich zwischen diesen Gruppen versuchen Unternehmen, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung ein Stück weiter gerecht zu werden.

Individuelle Balance von Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansatz

Doch welche Philosophie ist besser geeignet, um ein EVU langfristig und nachhaltig zu steuern und zu positionieren? Tatsache ist, dass die Energiebranche seit jeher eine starke Verbindung zu Kommunen und zur Politik hat und aufgrund ihrer Rolle im Kampf gegen den Klimawandel eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der nachhaltigen Entwicklung trägt. Im Vergleich zu anderen Branchen haben Energieversorger daher traditionell eine weitaus größere Anzahl an Stakeholdern, deren Interessen ausreichend Berücksichtigung finden sollten bzw. gar müssen. Eine rein wertorientierte Unternehmensführung im Sinne der Anteilseigner erscheint für viele Marktteilnehmer daher in der Praxis eher schwer kommunizierbar.

Für die meisten Energieversorger sollte daher das Ziel sein, eine gesunde Mischung beider Ansätze in der Unternehmenssteuerung zu vereinen und somit das Unternehmen sowohl ökonomisch als auch ökologisch nachhaltig in die Zukunft zu steuern.

Geeignete Instrumente des strategischen Controllings

Kernaufgabe des strategischen Controllings ist es, die Strategieentwicklung aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive zu unterstützen, um bestmöglich das Bestandsgeschäft zu wahren und weitere Erfolgspotenziale zu identifizieren.

Wesentliche Bestandteile dieses Prozesskreislaufes sind:

  • Finanzwirtschaftliche Analysen & Prognosen
  • Analyse des Marktumfelds
  • Erkennen von Chancen & Risiken
  • Erschließung neuer Erfolgspotenziale
  • Strategieentwicklung
  • Strategieumsetzung

Hierzu bietet sich eine Vielzahl an Instrumenten an:

  • Strategische Langfristplanung
  • Szenarioanalysen
  • Sensitivitätsanalysen
  • Benchmarking
  • SWOT-Analyse
  • Balanced Scorecard
  • Target Costing

Besonders hervorzuheben ist die strategische Langfristplanung. Auch wenn heute noch nicht von jedem Energieversorger gleichermaßen implementiert, so stellt sie doch eines der wohl wichtigsten Instrumente dar, um auf einer soliden quantitativen Basis den mittel- bis langfristigen Handlungsbedarf in einzelnen Geschäftsbereichen aufzeigen und ableiten zu können.

Gerade vor dem Hintergrund des sich aktuell stark verändernden Rahmens der deutschen Energiewirtschaft sollten Szenario- und Sensitivitätsanalysen vermehrt Anwendung finden.

Geeignete Kennzahlen in der Steuerung

Im Rahmen einer Diskussion hinsichtlich geeigneter Instrumente ist ebenso zu definieren, nach welchen konkreten Kennzahlen das Unternehmen angemessen gesteuert werden kann. Viele Energieversorger ziehen vor allem klassische Erfolgsgrößen der Gewinn- und Verlustrechnung für ihre wirtschaftliche Steuerung heran. Diese Größen haben zwar selbstverständlich eine große Bedeutung, Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung sollten jedoch so gewählt werden, dass sie auf der einen Seite Transparenz über die periodische Wertschöpfung liefern (GuV-Größen), auf der anderen Seite aber auch die Bedürfnisse der Kapitalgeber berücksichtigen und eine effiziente Kapitalallokation erlauben. 

Neben klassischen Erfolgsgrößen der Gewinn- und Verlustrechnung empfiehlt es sich daher, über weitere geeignete Steuerungsgrößen nachzudenken und an die individuelle Unternehmenssituation anzupassen.

Individuelle Konzeptionierung des strategischen Controllings

Durch die Weiterentwicklung oder gar den Aufbau eines speziell für Ihr Unternehmen geeigneten, strategischen Steuerungskonzeptes geben Sie der Geschäftsleitung die nötigen Werkzeuge mit an die Hand, um in einem herausfordernden Marktumfeld Handlungsbedarfe identifizieren und die richtigen strategischen Entscheidungen für die nächsten Jahre treffen zu können. 
Im Vordergrund steht hierbei die Etablierung eines geeigneten ganzheitlichen Steuerungskonzepts mit den für das Unternehmen maßgeschneiderten Instrumenten und Kennzahlensystemen.

In einem ersten Schritt erstellen wir eine Ist-Analyse der bestehenden Unternehmenssteuerung (Reportings, mitwirkende Abteilungen, Kennzahlensystem, Steuerungsprozesse etc.). Darauf aufbauend wird in Zusammenarbeit mit dem Controlling und der Geschäftsleitung bzw. Unternehmensentwicklung ein Zielbild für ein strategisches Steuerungskonzept formuliert. Anschließend werden bestehende Abläufe und Strukturen dahingehend ausgelegt, dass am Ende ein geeignetes Konzept und ein reibungsloser Prozess Hand in Hand gehen.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, Ihr strategisches Controlling systematisch und zielführend zu entwickeln.

Die Langfristplanung: ein Instrument des strategischen Controllings

Aktuelle Markttrends und deren Implikationen auf die Werttreiber in den einzelnen Geschäftsfeldern werden durch BET aufgezeigt und quantifiziert. Hierdurch wird der Handlungsbedarf in einzelnen Geschäftsbereichen offenkundig

Im ersten Schritt erfolgt eine Ist-Analyse der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. In Zusammenarbeit mit dem Controlling und der Geschäftsleitung bzw. Unternehmensentwicklung werden aktuelle Herausforderungen im Marktumfeld diskutiert und die direkten Implikationen für das Unternehmen in ein stimmiges Annahmen- und Prämissen-Set überführt. Darauf aufbauend werden Veränderungen in den Werttreibern quantifiziert und anschaulich sowie adressatengerecht aufbereitet. 

Im zweiten Schritt diskutieren wir gemeinsam Ihre Handlungsoptionen, damit Sie bestmögliche strategische Entscheidungen im Interesse des Unternehmens treffen können. Im Idealfall werden die Ergebnisse der Langfristplanung auch im Kontext der Finanzierung tiefergehend betrachtet. Welche Ausschüttungsquoten sind zukünftig noch möglich, und welche Kennzahlen im Hinblick auf Fremdfinanzierung resultieren in den verschiedenen Szenarien?

Mit einer strategischen Langfristplanung geben Sie der Geschäftsleitung ein geeignetes Werkzeug mit an die Hand, um die strategischen Entscheidungen auf die relevanten Bereiche zu lenken.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, eine Langfristplanung zu entwickeln und im strategischen Controlling zu implementieren.

Warum BET?

BET versteht die Gedankenwelt der Energieversorger und kennt die Fallstricke der Branche. Wir bündeln in interdisziplinaren Teams sowohl technisches als auch betriebswirtschaftliches Know-how, um bestmögliche Projektergebnisse für Sie zu erbringen.
 

Kontakt

Ihr Ansprechpartner

Michael Timm-Piske
Leiter Kompetenzteam Controlling

E-Mail    |    Profil
+49 341 30501-719


 

Energie. Weiter denken

Mehr zu diesem Thema

Webmagazin Unternehmenssteuerung in der Energiebranche

31.01.2021 | BET-Webmagazin

Fachbeitrag Steuerung mit klarer Verantwortlichkeit: Controlling-Modell

30.07.2020 | in: stadt+werk

Fachbeitrag Netzbetreiber müssen alle Coronaeffekte dokumentieren

29.04.2020 | energate messenger, 29.04.2020

Newsletter abonnieren →

Melden Sie sich an und profitieren Sie von unserer Expertise und Leidenschaft für die Transformation der Energiewirtschaft